全米人材開発協会2008 継続的発展を目指すタレント・マネジメント
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    ASTD2008年次総会報告のパート2をお送りします。今回は、前回説明したタレント・マネジメントに関し、もう少し詳しく報告します。欧米のレベルと日本のレベルには、まだ隔世の差がありますが、その現状もお知せします。
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    1.タレント・マネジメントがASTDコンピテンシーの最重要課題に格上げ
    2. 欧米企業で広がるタレント・マネジメントの導入事例
    3. 日本のタレント・マネジメントの現状と課題
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    1.タレント・マネジメントがASTDコンピテンシーの最重要課題に格上げ
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     2005年に発表されたASTDコンピテンシーの中で、発表当初は、キャリア計画とタレント・マネジメントは、AOE(専門領域)の中でも、一番下にありましたが、本年度発表した最新版のASTDコンピテンシーでは、AOEの最上位に位置しています。今年の年次総会で、CEOのトニーが、タレント・マネジメントが非常に重要なテーマであることを発表し、この方針に基づき従来の専門領域の格付けが変更されました。この9つのAOE(専門領域)の全ての領域に関し、昨年度から、サーティフィケート・プログラムが開始され、CPLP対策が一層充実しました。
     2007年に開設されたキャリア計画とタレント・マネジメント用のサーティフィケート・プログラムには、世界から約30名が参加(日本からは、小生だけが参加)し、参加者の方と名刺交換してみると、その多くは、HRマネジャーではなく、タレント・マネジャーのタイトルの人が結構いました。米国日産のタレント・マネジャーもその一人です。
     7月開催の日経BP社主催のヒューマン・キャピタル2008では、日産自動車の川口執行役員が「真のグローバルカンパニーを目指して」と題して、基調講演を行っていました。その際に、タレント・マネジメントの概要を紹介していましたが、これは、米国日産で導入したタレント・マネジメントを日本語版にして、日本で導入したものです。

    タレント・マネジメントとは?」に関しては、こちら

    ASTDcompetency

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    2.欧米企業で、広がるタレント・マネジメントの導入事例
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     次に、タレント・マネジメントの導入も各企業で進んでおり、結構多くの事例が登場しているので、その一部を紹介しましょう。
    2006年には、アメックスが、コンピテンシーに基づくタレント・マネジメントを確立し、タレントマネジメントを始めた事例が発表されています。
     今年は、世界6番目の大企業のシェブロン社でも、リーダー人材が少ないことが課題で、リーダー人材の育成のため、各リーダーの役割を示し、そのキャリアパスを明確化し、人材開発を促そうとしています。この実現に向けて、タレント・マネジメントを導入しています。
     また、携帯電話機器クォルコム社では、会社の価値観を重視して、タレント開発を進めており、社員700名クラスの中規模の企業でも有効であることを示しています。
     更には、元ASTD議長のオークス氏がいたサム・トータル社は、顧客満足の改善を目標にしたタレント・マネジメント用ソフトの新バージョンを発表しました。この実現を可能にするソフトウエア環境が既に整備されており、これは画期的なステップと言えます。
     タレント・マネジメント新ワークショップに関する情報は、こちらから

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    3. 日本のタレント・マネジメントの現状と課題
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     日本の外資系の企業やグローバル企業では、欧米で実施されたタレント・マネジメン ト・システムをそのまま導入しているケースが良く見受けられます。ブリティッシュ・ アメリカンタバコ社、日産自動車がその良い事例です。
     一方、日本では、Eラーニングでのスキルレベルの学習状況を管理するラーニング・マネジメント・システム(LMS)と同じことをしているのではないかと言っている人もいます。しかし、これは、世界のタレント・マネジメントの歴史やその発達の背景を 良く理解していない発言と言えます。タレント・マネジメントは、本来、グローバル企業として認知される最低条件を満たすために必要となるもので、世界の優秀な人材が定着するために必要な職場のインフラ になります。
     タレント・マネジメントをまだ慣れない社員を立ち上げるために必要な仕組みと決めつけるべきものではなく、スキルを活用して、如何にキャリアが達成出来たかが、一番 重要になります。従い、中間レベル以上の社員が期待される成果を上げられるために必要な仕組みづくりをするものと考えるべきです。欧米では、タレント・マネジメントで は、キャリア達成がどれだけ出来たのか、今後、どのような人材が求められていて、それをどのように達成出来るのか、そのためには、職場ではどのような支援が必要で、そのためには、どんな仕組みづくりが求められているかの議論が中心になります。効率的な議論を進めるには、将来必要とされる人財イメージをキチンと抱きながら、将来の人財開発をどのように進めていくべきにあります。
     その延長線上に、後継者養成企業の継続的発展を位置づけていますので、短期的な成果を追っていた従来型経営から、大きく飛躍しようとしています。後継者の育成でも、その成長のプロセスをキャリアパスとして示し、モチベーションを高め、組織横断的、戦略的取り組みとして、欧米では注目され、大手の成長企業の殆どが、タレント・マネジメントに真剣に取り組んでいます。
     日本企業でも、将来の継続的な発展を目指すグローバル企業にとり、タレント・マネジメントは継続的に発展する企業になるために、不可欠で、非常に重要なテーマなのです。

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    ASTD2008TalentManagement
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    全米人材開発協会ASTD2008 人材マネジメントの新潮流
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       6月1−4日 米国サンディエゴ市にて、世界最大の人材開発支援団体である全米人材開発協会ASTD2008年次総会が開催されました。この大会で、どんな話題が注目を浴びたのかを中心に3回に分けて、その様子をお知らせします。きっと、役立つ情報ですよ。
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      1.日本からの参加者は、昨年比35%増加
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       全米人材開発協会ASTD年次総会が、2008年6月1日-4日、サンディエゴで開催された。今年は、76カ国から約10000名が参加した。海外からは、韓国、日本、カナダがダントツに多く、特に韓国が、442名で昨年比2%アップ、日本は35%増加の264名で第2位を回復した。2005年の214名と比べると23%アップで、過去最大の参加者である。日本の場合は、従来は、景気の回復に連動して、人材育成を行う傾向があるが、韓国は、経済が厳しい時も、多くの人材育成の担当者を学習のために送り込んでおり、人材育成に対する熱意は日本企業より高いと言える。一方、日本企業7000社への調査では、「2010年最大の経営課題は、人材強化である」との報告もあり、「市場の変化に対応できる人材」「変化の中で、個々のメンバーを指導し、結果を引き出せるリーダー」の育成が急務であるとの認識が徐々に日本国内でも高まってきたものと言える。
      ASTD2008Conference

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      2.2008年度の基調講演の動向
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       ASTDの年次総会の基調講演の動向を見ると、2006年のマーカス・バッキンガム、2007年のトム・ラスあたりは、基本的には、ギャラップ社の基本的な考え方であり、人間の才能を引き出し、強みとして育てる手法が基本となり、タレント・マネジメントの一貫となっていることも興味深い。また、2008年のパトリック・レンシオーニチーム・マネジメントは、本来、タレント・マネジメントの一要素となっている。
       今年のSHRM,及びASTDの両団体の年次総会の基調講演は、偶然ではあるが、同じパトリック・レンシオーニが行っている点、タレント・マネジメント重視の2団体に、共通点も多いことが浮き彫りになってきた。
       サイベース、オラクル等のソフト開発会社に長年勤務したパトリックは、自己中心的で、チームワークの悪い社員を多く見てきたこともあり、責任感の薄い、自己中心的な社員や経営者が多いと、どんなに危ない組織になるかの生々しい話しと簡単な解説を本として発表し、ベストセラーになっている。その代表作が、「危ない組織の5症状」である。このテーマの講演を聞いていると、その事例に、日本人らしき人が多く出てくることが、非常に気になった方が多いのではないだろうか? 従来「謙譲の美徳」として、考えられて来た日本人に良く見られる行動は、欧米の人達にとっては大変な驚きであり、悪い事例として扱われていることを多くの日本人が知るべきではないだろうか!
       2007年の年次総会では、ジム・コリンズが基調講演の中で、自分のメンターは、ドラッカーであったことを打ち明け、その中で、行われたメンタリングが如何に役立ったかを話していた。
       今年は、米国の地域ケーブル会社の女性創業者のケイ・コブロビッツが、自らのメンターやメンティを実名で証し、60分の持ち時間一杯を使って、パワー・メンタリングの素晴らしさを伝えていた。成功者として、基調講演に選ばれることは、非常に光栄なことであるが、それが、どのようにして出来たのか、その一部を紹介することが増えており、この判例がここ数年続いている。
      PatrickLencioni

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      3. タレント・マネジメントがトップの話題に
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       今年の年次総会の最初のメッセージとして、タレント・マネジメントを今後の重要なテーマにする方針がASTD CEOのトニーから発表された。この方針は、ビジネス・ミーティングでもより詳細に説明しており、今後は、職場に密着した内容を色濃く出し、成功事例等を、一層多く紹介する機会が増えよう。
       本来、このタレント・マネジメントは、「人材の採用、選抜、最適な配置、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者養成等の各種の取り組みを通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、その適性を有効活用し、成果に結びつける効果的なプロセスを確立することで、企業の継続的な発展を目指すこと」と人材マネジメント協会SHRM発行の2006年度版タレント・マネジメント調査報告書の中で定義され、人事系団体SHRMが推進する大きなテーマである。
       タレント・マネジメントには、本来5つの目標があり、従来のヒューマン・リソース・マネジメントHRMから、人財重視のヒューマン・キャピタルHCへの転換、更には、才能重視のタレント・マネジメントTMへの時代の流れがその背景にある。その中で、カバーする領域は広く、人材採用から始まり、適正な配置・活用、リーダー育成、評価、後継者養成等々、人材活用と人材開発を、市場の求めるスキルに重点を置き、生産性の改善、職場の意欲の増進、適性の有効活用を一層戦略的に行うプロセス重視の取り組みで、会社の目指す目標の達成、企業の継続的発展を実現する組織横断的な取り組みである。

       尚、ASTD2008年次総会 視察報告書及び報告会発表資料
      こちらから、ダウンロードが出来るようになりました。
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      メンタリングとコーチングの国際学会がラスベガスで開催
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        国際メンタリング学会IMA2008年次総会が4月23−日25日 
        ラスベガスのタスカニー&スイートホテルで開催されます。IMA年次総会は、約20年の歴史をもつメンタリングとコーチングの国際学会で、今年は、一層高いレベルの効果性を目指して、世界の各分野でどのような取組がされているかが発表されます。
        今年は、WEB2.0時代を反映して、仮想メンタリングの事例や、企業での応用事例も増えて来ており、アジア地域からは、日本の国際メンタリング&コーチングセンターの石川 洋代表が、Talk Show のパネリストとして登場します。
         また、コンカレント・セッションでも「メンタリング活動の見える化」に関して、石川 洋代表が発表を行う予定です。
        IMA年次総会の開催案内は、こちらから、ダウンロードできます。
        IMAに関する詳細は、こちらからご覧頂けます。
        IMAにおける過去の発表資料は、こちらからご覧になれます。

        上記のIMA2008の発表資料は完成し、参加の準備をしていた所、台風による突風と豪雨の影響で、足首を骨折したため、残念ながら、IMAのトークショウやコンカレントセッションへの参加はかないませんでした。しかし、下記の発表資料を提出し、大きな反応を頂きました。
         この中には、育成の「見える化」戦略の概要を事例を使って説明しています。英語版ではありますが、興味のある方は、ダウンロードしてご覧頂ける様にしました。
        ご意見を頂ければ幸いです。
        これらの内容は、いずれは書籍として出版の予定もありますので、楽しみにして下さい。

        IMA2008トークショウ用プレゼン資料
        IMA2008コンカレントセッションプレゼン資料
         
        尚、6月現在、足の状態は、通常の状態にほぼ回復しました。ご心配をおかけしました。
        続きを読む >>
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        全米人材開発協会ASTD2007年次総会に参加しよう!
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           人材開発の世界最大の祭典ASTD2007年次総会が、6月3−7日アトランタにて開催されます。今年も日本の先進企業の人材育成担当者や、人材育成・人材開発の専門家約200名以上が参加の予定です。
           今年も、人材育成で活躍中の人物、話題の著者、欧米で最先端の人材育成動向等など、多くの話題を提供します。今年の統一テーマは、「知識の殻を解き放て!」で、知識中心の学習から、それをどのように役立て、偉大な成功者となったのでしょうか? その中でも人のつながり、人間関係を如何に構築し、広げていったのかを事例で考えます。250万部のミリオンセラー「ビジョナリーカンパニー」の著者ジム コリンズ、「一生モノの人脈力」の著者キース フェラッジ、「心の中の幸福のバケツ」で初年度50万部のヒット作者であるギャラップ社のトム ラスの基調講演を予定しています。
           更に、ケン ブランチャード、カークパトリック、ジャック・フィリップスなどの多くの人材育成・開発、人材パフォーマンス測定のリーダーが登場し、最新の動向を伺うことが出来ます。その中身は、理論よりは実践を重視した具体的な事例中心の発表を直に見ることが出来ます。詳細は、こちらからご覧ください。 
           今年こそは、世界の人材育成の息吹を感じてみたいと考えている方は、是非参加しては如何でしょうか? 国際メンタリング&コーチングセンターでは、ASTD2007年次総会にInternational Delegation として登録されています。このグループに参加するとASTDの参加登録費用が、特別会員割引で何と$750で参加頂けます。興味をお持ちの方は、info@smartvision.co.jpまで連絡下さい。
           尚、このグループは、パッケージツアーではありませんので、航空券、ホテルの予約は、ご自身でして頂きます。期間中の情報交換等に関しては、色々お手伝いはさせて頂きます。また、滞在期間中は、同じグループ内での情報交換のための夕食会を実費にて予定しております。

           過去3年間の参加報告書は、こちらからダウンロード可能です。

           ASTD2006 年次総会参加報告書
           ASTD2005 年次総会参加報告書
           ASTD2004 年次総会参加報告書
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          全米人材開発協会ASTDが示すLPSSの世界
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             現在の多様化した社会では、ワン・パターン的なスキルでは、とてもやっていけるものではない。マニュアルにあることをそのまましても、誰かがやっていることをそのまま適用しても、問題が解決するものでもない。他で効果があった成功事例は、ある条件下では、参考になるものを多く含んではいますが、既に時代遅れになっていることもあり、どのような場合に適用できるかをいつも検討した上で、活用する必要がある。1つのスキルは、すべてに有効な訳ではなく、その活用法をキチンとわきまえてから使い分けることが重要です。具体的事例を示さないと理解は進まないし、信用もされません。
             ワン・パターン的なT&D(Training & Development)の時代から、現在はL&P(Learning & Performance)の時代に入っていますが、職場での課題は、多様であり、目的や顧客の状況によりソリューションが異なり、顧客と一体となって、解決法を探す姿勢で、実務でそのまま使え、効果を示す解決法を個別に見出すことが求められます。
             スキル中心の資格団体は、ワン・パターン的知識やスキルを持っていることで、資格を提供し、仕事の依頼を得る支援はしますが、顧客の実際の問題解決やソリューションの実績があることを意味しません。更には、成果や効果を高める意識は低く、むしろ、マニュアルにある単一のスキルを常習し、資格を持っていることばかりを前面に出すことで、「まだ自分は、新米で、実績が十分でないから資格があることしか訴えられない」という事実を示すことにもなり、ワン・パターン的なスキルの適用で急場を凌ごうとします。今、実社会で一番求められているのは、職場での理解と支持を如何に引き出せるかであり、パフォーマンスの高いソリューション志向の個別対応の人材開発手法です。その職場体験に関する経験談、成功事例を聞ける類まれな機会として、ASTDを活用することは大変参考になる。
            ASTDLPSS2 また、今後起きうる状況を的確に予想して、着々と準備出来る能力があるかが、問われる時代になっており、過去の改善の継続だけにこだわっているだけでは不足で、急な事態に対処できないことになりかねない。問題が起きてから、対処するより、事が起きないように適切な対応を事前に戦略的に進めることが、今求められている。このために戦略的手法が重要になってくるのは当然だ。
            リーダーシップやマネジメント手法、スコアカード、コーチングやメンタリングにしても、既に多々の手法が存在する。どこが正統派であるとの議論は、非常に古い考え方であり、意味がない。新しいタイプのものが改善版になっていることが普通だ。今注目されているのは、従来のものに対して、どの点が改善しており、どういう場合に効果を発揮しうるのかにある。実際の成功事例があれば、更にわかり易い。お客様の一番知りたいのは、職場の直面する課題に、どのようなソリューションを提供するかにあります。更には、人材開発に関しては、職場を活性化し、能力や才能を引き出しどれだけ結果に結びつけられたのか? 将来おきうるリスクを事前に改善できるのかになる。
            LPSSJapan2 日本での能力主義の時代の評価では、アセスメントを依然として重視して来たが、実力主義・成果主義の現在では、これがコンピテンシーに置き換えられつつある。それと同時に「行動」から「結果」の関連性を見る指標づくりも進んでいます。伝統ある研修効果測定手法が、多くの分野で活用され、使える領域が飛躍的に拡大している。今年発表されたASTDのWLPスコアカードも新しい流れあり、従来見にくかった「学習と成長」をあらゆる分野で「見える化」する動きです。名前だけの正統派は、正しく古いタイプの象徴になりかねない。
             企業研修でも、過去の遺産を継承し、ブランドで人集めをしている所は、効果測定を支援しません。過去の効果があったことを疑って、毎回効果測定を行うことを否定している所もある。ASTDの示す世界的人材開発の流れは、それらの過去の成功体験への過信を戒めており、個別対応の人材開発を当然と考えるからこそ、効果測定を重要視しようとしている。日本でも現場の改善を促す「見える化」が注目されているのは、同様の要望や人材開発のニーズを示していると言える。現場のニーズを的確に把握し、支援することを、これからの人材開発では、求められている。その役立つ多くの手法と事例を見る最大の機会をASTDは、提供している。
            ASTD2006報告書は、こちらで全文が見れます。
            企業研修の事例は、こちらからご覧になれます。
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